Holacracy: de sleutel tot het binden van je medewerkers

Ik hoor je denken: Holacracy, is dat weer iets nieuws? Nou, niet helemaal. Wereldwijd gebruiken honderden organisaties dit model, maar in Nederland zijn het er slechts een handjevol. Holacracy is een organisatiemodel zonder managementlagen met zelforganisatie, ooit bedacht door Amerikaan Brian Robertson. In dit artikel vertelt Eye For Improvement wat holacracy precies inhoudt, waarom je het als organisatie zou moeten toepassen en welke organisaties in Nederland hier al succesvol gebruik van maken.

Wat is holacracy?

Holacracy is een manier van organiseren waarbij de nadruk specifiek ligt op zelforganisatie, besluitvorming en een heldere taakverdeling met rollen in plaats van standaard functieomschrijvingen. Dit organisatiemodel kan dan ook gezien worden als de tegenhanger van de traditionele hiërarchie en bureaucratie. Bij holacracy is de basis een platte organisatiestructuur (zonder managers), waarbij je de verantwoordelijkheid en beslissingsbevoegdheid aan de medewerkers laat. Middels deze vorm van werken ontstaan vaak veel innovatieve ideeën en oplossingen die door de medewerkers worden bedacht en ook kunnen worden uitgevoerd. Hierdoor ben je als organisatie een stuk wendbaarder dan een logge en bureaucratische organisatie.

Binnen veel traditionele organisaties vind je nog de vaste en statische functieomschrijvingen waar jaarlijks wordt beoordeeld of (potentiële) medewerkers wel goed in de omschrijving vallen. Binnen holacracy is dit anders. Hier geen vaste functieprofielen, maar flexibele rollen voor taken die op dat moment binnen de organisatie vervuld moeten. Een medewerker kan zo wel tientallen rollen uitvoeren, variërend van kleine tot grote verantwoordelijkheden. Deze manier van werken is ideaal voor organisaties met verschillende generaties op de werkvloer. Doordat iedere generatie de voorkeur geeft aan een andere manier van werken is het belangrijk om deze verantwoordelijkheid bij de medewerkers zelf neer te leggen. Hiernaast brengt Holacracy nog een aantal voordelen met zich mee.

De voor- en nadelen van Holacracy

Het werken met holacracy heeft een groot aantal voordelen voor organisaties, EFI zet ze hieronder voor jou op een rijtje:

Optimaal benutten van talent: dit is iets waar EFI veel waarde aan hecht en met holacracy ook uitstekend werkt. Medewerkers zijn namelijk vrij om hun eigen rollen, doelen, verantwoordelijkheden en ontwikkelpunten in te vullen.
Transparantie voor iedereen: alle rollen en verantwoordelijkheden zijn met holacracy zichtbaar voor iedereen, waardoor een medewerker altijd weet bij wie die moet zijn.
Betrokkenheid van medewerkers: Doordat medewerkers veel eigen verantwoordelijkheid hebben en de dingen doen die ze leuk vinden zijn ze meer betrokken bij de organisatie.
De organisatie blijft zichzelf continu ontwikkelen: doordat medewerkers op een makkelijke manier verbeteringen en oplossingen kunnen aandragen voor bepaalde ‘spanningen’ kan een organisatie zich blijven ontwikkelen en verbeteren. Met het woord spanning wordt een ruimte voor verbetering bedoeld en dit hoeft niet altijd voort te vloeien uit een negatieve situatie. Zo lang een idee niet schadelijk is voor de organisatie mag je dit altijd uitvoeren.

Werken met holacracy kent echter ook een aantal uitdagingen. Zo zijn er een groot aantal regels verbonden aan holacracy. Regels die officieel door de directeur of CEO ondertekend moeten worden om zijn/haar ‘macht’ over te dragen aan de medewerkers. Daarnaast kan het werken met holacracy ook als complex worden ervaren, omdat iedereen zich altijd aan de regels moet houden. Zeker bij de implementatie van dit organisatiemodel kan dit onwennig zijn en tot lastige situaties leiden. Voor kleinere organisaties die nog in de scale up fase zitten kan het een ideaal moment zijn om juist nu de omslag naar holacracy te maken.

Deze organisaties werken al succesvol met holacracy

Viisi Hypotheekadvies

Een hypotheekadviseur al vier jaar op rij The Best Workplace? Dat kan geen toeval zijn. Viisi heeft dit mede voor elkaar gekregen door het werken met holacracy en hun eigen mensen op de eerste plek te zetten. Hier geen managementlagen, leidinggevenden of directeuren, maar de medewerkers zelf aan het roer. Viisi (36 medewerkers) is een platte, zelfsturende organisatie die niet bestaat uit officiële functies, maar werkt met rollen. Hierdoor biedt het medewerkers de mogelijkheid om zelf te bepalen hoe ze hun werk willen indelen en welke talenten ze willen ontwikkelen, iets wat met name voor de jongere generaties op de arbeidsmarkt steeds belangrijker wordt.

Binnen Viisi bepalen de medewerkers zelf wat de doelen zijn, hoe ze deze het beste kunnen bereiken en wie waar verantwoordelijk is. Iedereen is hier eigenlijk CEO van zijn of haar eigen rol. De werknemers (vooral millennials) worden daarom sterk betrokken in de besluitvorming en kunnen makkelijk verbeteringen aandragen en deze ook daadwerkelijk uitproberen. Wat tot slot uniek is aan Viisi, is dat ook de salarissen van de medewerkers transparant zijn. Iedereen weet van elkaar wat hij of zij verdient en welke stappen je kunt maken binnen het salarismodel. Hierdoor is er binnen Viisi geen onduidelijkheid over salaris en kunnen de medewerkers zich focussen op belangrijkere zaken.

Springest

Een ander succesverhaal van holacracy is dat van Springest. Springest is een vergelijkingssite voor cursussen en opleidingen, waar inmiddels al meer dan vijftig mensen werken. Oprichter Ruben Timmerman zocht een organisatiemodel wat goed paste bij de snel groeiende organisatie en koos er in 2012 voor om holacracy in te voeren. In Nederland was Springest de eerste organisatie die het invoerde.

Volgens Timmerman zal het management in de oude vorm langzamerhand verdwijnen en hij verwacht dat binnen vijftig jaar bijna alle organisaties werken met een vorm van holacracy. Binnen Springest kent de transparantie van het organisatiemodel wel een grens. Zo zijn de salarissen van de medewerkers niet openbaar voor elkaar. Volgens Timmerman vragen zijn mensen er ook niet naar. Zo heeft het volgens hem nog niet voor een spanning geleid.

Bol.com

De grootste webwinkel van Nederland werkt ook met holacracy, althans een deel van de organisatie. Zij doen het echter wel op hun eigen manier en noemen het ‘Spark’, omdat er nogal wat weerstand was binnen de organisatie tegen het woord spanning. In de dagelijkse praktijk werkt Bol.com met zelfsturing, zodat Spark op een geleidelijke manier kan worden ingevoerd.

Hoe heeft een grote organisatie als Bol.com de stap kunnen maken naar Spark? Dit ging niet vanzelf, maar eigenlijk ook weer wel. Diederick Janse, holacracy coach bij Energized.org hielp het eerste zelfsturende team binnen Bol.com op weg met holacracy. Omdat de medewerkers van dit team zo enthousiast waren verspreidde zich dit als een olievlek binnen de organisatie en werden andere teams ook enthousiast, met als positief gevolg dat meer teams dit model gingen toepassen. Inmiddels maakt meer dan de helft van de organisatie gebruik van ‘Spark’.

Meer weten over het koppelen van rollen en verantwoordelijkheden aan de juiste personen binnen jouw organisatie? Wij maken graag vrijblijvend een keer kennis om ideeën uit te wisselen!